Se você opera uma rede regional, a coisa mais cara que você pode fazer agora é continuar tratando o canal digital como projeto de TI — aquele que entra na fila do orçamento atrás da reforma de loja e da troca da câmara fria. Porque enquanto ele espera, o cliente digital do seu supermercado está sendo formado. Com nome, hábito, frequência e histórico. Só que dentro do aplicativo de outra empresa.

O que o estudo da dunnhumby revela sobre a preferência do consumidor

A quinta edição do Ranking de Preferência do Consumidor da dunnhumby ouviu mais de 10 mil brasileiros entre fevereiro e abril de 2026 e avaliou 46 varejistas alimentares em 36 atributos. Onze marcas ficaram no grupo de destaque: Amazon, Assaí, Bahamas, Líder, Mart Minas, Mercado Livre, Mundial, Savegnago, Nordestão, Guanabara e Zaffari.

Duas dessas onze não são supermercados. E são justamente essas duas que ocupam o primeiro e o segundo lugar em preferência do consumidor em todas as regiões do país, quando se consideram todos os formatos de varejo. Vale reler devagar. Em todas as regiões.

O estudo também decompõe o que move a decisão de onde comprar: preço, promoção e recompensa pesam 35%; sortimento, 28%; experiência digital, 15%; operações, 14%; e experiência dentro da loja, 7%.

Quais marcas lideram a preferência do consumidor no varejo alimentar brasileiro?

Amazon e Mercado Livre. As duas ocupam o primeiro e o segundo lugar em preferência do consumidor em todas as regiões do Brasil, à frente de varejistas tradicionais como Assaí, Mart Minas e Zaffari, segundo o Ranking de Preferência do Consumidor 2026 da dunnhumby.

As onze marcas do grupo de destaque concentram, em média, 33% do share of wallet do consumidor, contra 24% das empresas nas últimas posições. Nos últimos três anos, as líderes cresceram 3% ao ano em média, enquanto a base do ranking recuou 2%.

Como resumiu Alessandra Shima, diretora de desenvolvimento de negócios da dunnhumby, “o consumidor brasileiro continua buscando máximo valor em suas compras, mas isso não significa apenas encontrar os menores preços”.

Isto não é um argumento contra a loja

Antes que o número de 7% seja mal lido, quero ser explícito: nada disso é argumento contra a loja física.

A loja é onde está praticamente todo o faturamento do setor hoje. É onde a marca se constrói, onde o cliente conhece a rede, e é o ativo que nenhuma plataforma digital consegue copiar. Reformar loja, melhorar o hortifrúti, ampliar a padaria, cuidar do atendimento — tudo isso continua valendo, e vale muito. Não existe supermercado grande no Brasil que tenha chegado onde chegou sem operar loja muito bem.

O ponto é a proporção. O canal digital custa uma fração do que custa a operação física e responde por uma fatia da preferência maior do que a experiência dentro da loja. É o item de menor investimento com um dos maiores pesos na decisão de quem compra. Não é para investir menos na loja. É para parar de tratar o digital como sobra de orçamento.

Quanto pesa a experiência digital na decisão de onde comprar mercado?

15%, segundo o estudo da dunnhumby — mais do que a experiência dentro da loja (7%) e menos apenas que preço/promoção (35%) e sortimento (28%). É o item de menor investimento do supermercado com um dos maiores pesos na decisão do cliente.

O cliente já está dividido entre canal próprio e marketplace

Quando o consumidor compra mercado online, 61% usam o site ou o app do próprio varejista. O iFood vem em seguida, com 37%, depois Uber Shopper, com 17%, e Rappi, com 12%.

Repare que a soma passa de 100%. Não é erro de conta — é onde mora o ponto. A pergunta do estudo é sobre canais que a pessoa usa, não sobre canal exclusivo. O mesmo consumidor aparece em mais de uma linha. Ou seja: não são dois grupos separados, um seu e outro do iFood. É o mesmo cliente, que já usa os dois.

Isso muda a natureza da disputa. Ela não é por quem entra na sua base — ele já está lá. É por qual aplicativo ele abre primeiro na próxima compra. E essa briga é ganha por quem tem o histórico dele, a lista pronta e a oferta certa esperando quando ele abre.

Porque a conta de cada compra é diferente conforme onde ela acontece. Quando o cliente compra no seu app, você fica com três coisas: a margem cheia, o dado de comportamento e a relação. Quando ele compra pelo app de terceiro, você fica com uma: o volume, descontado da comissão. O histórico de quem comprou o quê, quando e com que frequência fica lá. A régua de recompra fica lá. A notificação que traz o cliente de volta na semana seguinte fica lá.

O gargalo do delivery de supermercado não é o entregador

E o movimento continua. Em julho, a 99 colocou R$ 100 milhões para levar o 99Compras à cidade de São Paulo e a mais de vinte municípios da região metropolitana, com cerca de três mil parceiros comerciais. Na lista de estreia estão Atacadão, Carrefour, Cencosud, St. Marche e Americanas.

Tem um detalhe na operação que diz mais do que o anúncio inteiro. Em Goiânia, onde o serviço estreou antes, farmácia já responde por 28% dos pedidos, com tempo médio de entrega de 24 minutos. Supermercado é mais lento. E o motivo, segundo a própria empresa, é o picker — a pessoa que separa os produtos dentro da loja antes de o entregador chegar.

Guarde isso, porque é o ponto que muda a conversa. O gargalo do delivery de supermercado no Brasil não é a entrega. É a separação. E a separação acontece dentro da sua loja, com a sua gente, no seu processo. Não é território da plataforma. É seu.

Qual é o gargalo do delivery de supermercado no Brasil?

Não é o entregador — é o picking, a separação do pedido dentro da loja antes de o entregador chegar. Em Goiânia, onde a 99 testou o 99Compras antes de expandir para São Paulo, farmácia entrega em 24 minutos médios; supermercado é mais lento, e o motivo, segundo a própria empresa, é o processo de separação dentro da loja.

Três provas de que dá para virar o jogo

A primeira é brasileira. O Assaí tem cerca de 16 milhões de clientes cadastrados no aplicativo. No terceiro trimestre de 2025, quem usa o app comprou com frequência 44% superior e gastou, em média, 28% a mais do que o cliente não identificado. A mecânica não tem mistério: oferta personalizada por histórico, por loja e por região.

A segunda mostra que não é questão de porte. A Save A Lot, rede americana de valor com operação majoritariamente independente, rodou uma ativação de fim de ano usando a própria base de fidelidade e reportou perto de US$ 38 de venda para cada US$ 1 investido — alcance que, pelo encarte impresso, teria custado dezenove vezes mais e sem forma de medir. A rede lançou o programa de fidelidade em setembro de 2024 e cresceu 125% em cadastros. Uma ressalva honesta: esse case foi publicado como conteúdo patrocinado pela Swiftly, fornecedora da tecnologia, então trate o múltiplo com a reserva que todo case de fornecedor merece. O que interessa não é o número, é a mecânica: fidelidade, encarte, oferta e mensuração vivendo na mesma base de dados, em vez de espalhados por quatro fornecedores. No mesmo material, dois dados de terceiros que valem: a McKinsey aponta que mais de 70% dos compradores de supermercado transitam por vários canais numa mesma jornada, e a eMarketer projeta que o investimento em retail media nos Estados Unidos ultrapasse US$ 60 bilhões em 2026.

A terceira é um contraexemplo. O Justo chegou ao Brasil em 2021 como supermercado 100% digital, recebeu um aporte de US$ 152 milhões em 2022 e encerrou a operação brasileira em dezembro de 2024, três anos depois. Não faltou capital nem tecnologia. Faltou exatamente o ativo que qualquer rede regional já tem no balanço: a loja perto do cliente, com o estoque dentro dela.

O caminho operacional já existe: in-store picking

O Carrefour Brasil fechou 2025 com as vendas digitais representando 15% da operação, e cresceu 21% no digital no primeiro trimestre de 2026. A estratégia está concentrada em in-store picking — o pedido separado dentro da própria loja física. Sem dark store, sem galpão dedicado, sem capex de automação.

A loja que você já tem vira o centro de distribuição. Ela fica a oito minutos da casa do cliente e o estoque já está lá. É uma rede de micro-fulfillment comprada e paga. O que falta é o software que transforma metro quadrado de venda em ponto de separação.

O que eu faria, nesta ordem

Primeiro, medir. Quanto do seu volume digital passa pelo seu canal e quanto passa pelo app dos outros — em pedidos, não em percepção.

Segundo, resolver picking antes de resolver entrega. Entregador se contrata. Separação eficiente é software: sequenciamento de rota dentro da loja, regra de substituição quando falta item, separação por onda, tempo controlado por pedido.

Terceiro, usar o marketplace como aquisição, nunca como canal principal. A régua é simples: se a plataforma responde por mais volume digital do que o seu canal próprio, você não tem canal. Você tem um cliente que virou fornecedor.

E nada disso funciona sem a camada que liga PDV, aplicativo e e-commerce à mesma identidade de cliente. Sem ela, o app da rede é um encarte digitalizado. E encarte digitalizado perde para marketplace todo dia.

Por que o marketplace não deveria ser o canal digital principal do supermercado?

Porque quando o cliente compra pelo marketplace, o supermercado fica só com o volume, descontada a comissão — o histórico de compra, a régua de recompra e a margem cheia ficam com quem é dono do aplicativo. A régua é simples: se o marketplace responde por mais volume digital do que o canal próprio, a rede não tem canal, tem um cliente que virou fornecedor.

Este artigo faz parte do guia de E-commerce de Supermercado no Brasil: os Dados.